По мнению президента КТЖ Жаксыбека Кулекеева, для успешного развития железной дороги в РК недостаточно просто поднять тарифы, необходимы оптимизация бизнес-процессов, борьба с коррупцией и развитие собственного железнодорожного машиностроения
С 1 апреля 2008 года железнодорожные тарифы на грузоперевозки в РК выросли на 8,9 процента. Всего за год тарифы должны вырасти на 15 процентов. Рост тарифов вызвал много споров среди участников рынка. Но, по убеждению президента АО «Национальная компания “Казахстан темир жолы”» Жаксыбека Кулекеева, без дополнительных доходов железная дорога в перспективе не сможет обеспечить бесперебойные поставки грузов. В интервью журналу «Эксперт Казахстан» главный железнодорожник страны объяснил, на что железнодорожники потратят дополнительные доходы. Также глава нацкомпании подробно рассказал о том, что нужно сделать, чтобы Казахстан не потерял свою нишу на рынке международных транспортных перевозок. Президент обозначил свои подходы к оптимизации бизнес-процессов в КТЖ, борьбе с коррупцией на железной дороге.
 В ожидании трубы
– Жаксыбек Абдрахметович, насколько прибыльный бизнес железная дорога?
– Прошлый год мы закончили с прибылью примерно 14 миллиардов тенге вместо запланированных 10 миллиардов. Мы обязаны работать с прибылью, хотя, в принципе, для такой компании, как КТЖ, которая оперирует национальной инфраструктурой, прибыль иметь не обязательно. Но бюджет нам поддержку не оказывает, и мы вынуждены занимать деньги. А неприбыльной компании денег не дадут.
Но прибыль у нас идет лишь за счет грузоперевозок. И то не всех. Нерентабельна перевозка угля, зерна, стройматериалов, черной и цветной руды. В то время как рентабельные грузы – это нефтепродукты и черные металлы, но только на экспорт. Сегодня мы возим нефть из Западного Казахстана в Южный. Когда заработает нефтепровод, эта нефть уйдет в трубу. Поэтому мы и ставим вопрос о повышении тарифов, особенно на международных перевозках.
– Какой суммы не хватает железнодорожникам для развития отрасли?
– Мы в течение четырех месяцев обсуждали с правительством проблемы железнодорожной отрасли. И пришли к выводу, что на ближайшие пять лет понадобится примерно 889 миллиардов тенге (примерно 8 миллиардов долларов). Без роста тарифов хотя бы на 15 процентов в год тут не обойтись – нынешние тарифы не имеют инвестиционной составляющей. Замечу, что в эту сумму – 889 миллиардов – не входят нужды пассажирских перевозок.
– Может ли повышение тарифов спровоцировать всплеск инфляции, который съест дополнительную прибыль?
– В 2007 году мы ни на один процент тарифы не подняли. При этом в стране были самые высокие темпы инфляции за последние 10 лет – 17,8 процента, но нашего вклада в них нет. По нашим подсчетам, если мы и будем повышать свои тарифы ежегодно на 15 процентов, это добавит к инфляции не более одного процента. На фоне влияния на инфляцию удорожания топлива, продуктов питания наши тарифы практически незаметны.
Проблема в том, что наши тарифы могут не успеть за инфляцией. Говоря о 17,8 процента, мы говорим об индексе потребительских цен. Мы же потребляем промышленные товары – рельсы, шпалы, локомотивы. В последние годы они дорожали на 20–25 процентов ежегодно. За последние три года стоимость грузовых вагонов выросла с 25 тысяч долларов до 70 тысяч. Рельсы в начале прошлого года стоили 750 долларов за тонну, а сейчас с трудом покупаем за 1300. И так далее. Спрос большой, все хотят покупать. Дорожает металл, стоимость топлива, электро-энергии, и заводы поднимают цены. Все дорожает, а наши тарифы остаются на прежнем уровне.
Говоря откровенно, если инфляция составляет 17,8 процента, то мы должны повышать наш тариф как минимум на 18. Но последнее слово остается за правительством. Если оно скажет «давайте держать тарифы», то, конечно, мы будем выполнять его волю. Правительство является хозяином железной дороги.
– Запланированный рост тарифов станет единственным источником средств для инвестиций?
– Нет, тарифы обеспечат в ближайшую пятилетку 680 миллиардов тенге, еще 209 миллиардов будем занимать в долг.
– Рассматривается ли вариант привлечения средств с помощью выхода на биржу?
– У нас есть такие планы. Возможно, часть из 209 миллиардов тенге будет получена за счет продажи акций железнодорожных компаний. Сама КТЖ выйти на биржу не может из-за законодательных ограничений. Но у нас есть «дочки», для которых такая возможность не закрыта. Например, есть у нас подразделение, которое занимается контейнерными перевозками, «Транс сервис». Я эту компанию хочу вывести через год-два на IPO (первичное размещение акций. – «ЭК»). Есть «Казтемир транс», оператор вагонов с парком более чем 44 тысячи единиц. Он тоже может выйти на биржу.
Когда не хватает колес
– На что конкретно предполагается потратить дополнительные финансовые поступления?
– Ох… проще сказать, куда нам не надо вкладывать деньги… Вот состояние рельсов у нас более-менее нормальное. Хотя сегодня более 2,5 тысячи километров дорог из 14,5 тысячи (общая протяженность железнодорожной сети РК. – «ЭК») уже перепропустили максимальные нагрузки. Теперь там нужно или менять рельсы, или снижать на этих участках скорость, значит, снизится пропускная способность. Ежегодно минимум 500–600 километров дорог мы должны модернизировать, проводить капитальный ремонт.
С остальным хозяйством хуже. Средства связи на железной дороге отработали в 7 раз больше нормативов. Сегодняшние каналы передачи информации были построены 50 лет назад. Сейчас везде применяются новые технологии, а наши железнодорожники до сих пор кричат в микрофоны. Необходимо ремонтировать подъездные пути, строить новые. Проблем очень много.
– Грузоотправители говорят, что самая большая проблема – нехватка вагонного парка…
– По самым скромным подсчетам, нам не хватает примерно 15 тысяч грузовых вагонов в среднем в год. Зимой, когда спрос увеличивается, эта цифра возрастает до 25 тысяч.
Для обеспечения грузоперевозок используем в среднем в месяц 105–110 тысяч вагонов в зависимости от сезона. Зимой, когда потребность в перевозке угля большая, мы дополнительно берем вагоны в аренду. В среднем используем 210 тысяч вагонов. Из них около 35 тысяч мы вынуждены брать в аренду у других железных дорог. С каждым годом условия аренды становятся все жестче. Страны-арендодатели – Россия, Украина, Белоруссия, Узбекистан – почти ежемесячно объявляют режим «срочного возврата». Если мы не возвращаем им вагоны оперативно, независимо от того, насколько они нужны нам самим, на нас налагают большие штрафы. Правда, в прошлом году нам удалось подписать двухстороннее соглашение с руководством российских железных дорог о том, что взаимно не будем применять режим срочного возврата. Но проблемы это не решает. В России и других странах СНГ тоже не хватает вагонов.
При этом тарифная политика государства способствует оттоку вагонного парка за пределы нашей страны. Казахстанским грузоотправителям приходится платить 12 долларов за использование одного нашего грузового вагона. Тариф частников – 24–25 долларов. В России аренда стоит в среднем 33 доллара, у частников – 54–55 долларов.
Мы работает в одном экономическом пространстве, и наши частные операторы вагонного парка не хотят использовать в Казахстане свои вагоны. Они уходят в Россию.
– Каковы последствия нехватки вагонов?
– По нашим подсчетам, в прошлом году из-за дефицита мы не сумели перевезти примерно 50 миллионов тонн груза. Если положение не изменится, то в этом году не сумеем перевезти еще больше, так как нет физических возможностей для перевозки. Дорога позволяет пропускать, локомотивы есть, но вагонов нет.
– Сколько вагонов планируется купить в рамках пятилетней инвестиционной программы?
– Хотим купить 24 700 грузовых вагонов. Но здесь есть одна проблема. В прошлом году хотели купить 2, 5 тысячи, а сумели купить только 500 – больше не было на рынке. Все заводы по производству грузовых вагонов расположены в России и Украине. Но сегодня они работают на пределах своей мощности. Бывшие советские заводы производят около 50 тысяч грузовых вагонов в год, а потребность в два раза больше.
– Собственное производство поможет закрыть дефицит?
– Мы в Казахстане тоже рассматриваем несколько проектов по сборке грузовых вагонов. Может, к концу года наладим отверточную сборку, то есть будем привозить комплектующие из России, поставим здесь сварочные агрегаты, возможно, несколько пресс-форм, поставим камеру покраски и будем собирать вагоны.
Вообще, этот и следующий год станут поворотными в развитии железнодорожного машиностроения. Мы уже забили сваи локомотивного завода, который строим вместе с General Electric. Их доля в проекте составит 20 процентов, КТЖ – 80. Думаю, что к 2009 году получим первый казахстанский локомотив в Астане. Это будут локомотивы нового поколения, аналогов в странах СНГ нет. Мы подписали с американцами договор, согласно которому будем получать комплектующие по фиксированным ценам. Поэтому стоимость нашего локомотива составит 3,4 миллиона долларов, а российский стоит примерно 5 миллионов долларов. Когда завод выйдет на проектную мощность, он будет производить не менее 100 локомотивов в год. В ближайшие 5–6 лет нам самим нужно будет покупать около тысячи локомотивов. За счет нового завода не только закроем свои потребности, но и с соседними странами поделимся. Около 15 стран хотят купить наши локомотивы.
– А в электровозах есть потребность?
– Конечно. У нас сегодня около 560 электровозов ежедневно используется в работе и тоже ощущается их нехватка. Недостающий состав будем закупать в России.
– Учитывая, что наши соседи интенсивно развивают железнодорожное хозяйство, не теряем ли мы конкурентоспособность на рынке международных транзитных перевозок?
– Транзит – стратегическое направление нашей деятельности. Тарифы на транзитные перевозки не регулируются госорганами. Следовательно, у нас есть некая свобода. В прошлом году мы перевезли 13 миллионов тонн транзитного груза. Рост составил 28 процентов – это очень хороший показатель. От общего объема грузоперевозок транзит составляет примерно 5 процентов, но дает нам 16 процентов дохода. Поэтому мы очень заинтересованы увеличивать транзитный грузопоток. Потенциал для этого есть, прежде всего со стороны Китая. Пока у нас только один стык с китайцами – Достык. В предыдущие годы мы из Китая принимали через него 3–3,5 миллиона тонн груза. В прошлом году впервые приняли 5,1 миллиона. В следующем году планируем выйти на 7 миллионов тонн. Примерно треть китайских грузов идет транзитом в Узбекистан, Россию и страны Европы.
Чтобы нам увеличить транзит из Китая в направлении Европы, необходим один сквозной оператор. Мы уже договорились с КНР создать СП, которое и станет таким оператором. Он установит унифицированный единый тариф для перевозки грузов от Китая до Европы.
– В СП войдут только КТЖ и китайцы?
– Предполагается, что также войдут «Дойче банк» и россияне.
– Хватит ли пропускной способности железных дорог?
– Появится еще один стык с КНР. Будем расширять возможности Алматинской области. Если пойдет большой поток груза из Китая в Европу, она будет задыхаться. Поэтому есть план строительства объездной дороги вокруг Алматы протяженностью около 85 километров. А лучше построить 180.
– Строительство будет вестись на принципах госу-дарственно-частного партнерства?
– Нет, это часть стратегической магистрали, и мы ее не можем отдать частникам. Ответвления – да, возможно.
– Когда вы планируете запустить новые ветки?
– К 2010 году. Мы уже заказали технический проект.
– Каковы источники финансирования?
– Предварительные переговоры ведутся, но источника пока нет. Всего на 85−километровую ветку понадобится около 250 миллионов долларов. Строительные работы займут год.
Избавиться от лишних людей
– Вы сможете привлечь деньги? Насколько инвестиционно привлекательна КТЖ?
– Надо признать, что имидж нашей компании не из самых лучших. Мы долгое время были закрыты. Появлялось много претензий в наш адрес, вплоть до обвинений в коррупции. Мы знаем болевые точки и пытаемся с ними бороться. Например, все знают, что у нас воруют топливо. Примерно 10 лет тому назад топливные склады были отделены от нас, переданы в частный сектор. Безусловно, их взяли аффилированные лица. Для того, чтобы больше воровать, надо завышать норму расходов на топливо. Сегодня нормы топливных расходов в среднем на 25–28 процентов выше, чем десятилетие назад. То есть наши работники и работники топливного склада делили между собой ворованное излишнее топливо. Дальше, нехватка вагонов создает питательную почву для коррупции. Мы разбираемся с этим. Увольняем, где воруют. И проводим внутренние реформы.
– Расскажите, пожалуйста, о них подробнее. Как вы намерены изменить структуру управления компании, оптимизировать бизнес-процессы?
– Мы должны подобрать подходящих людей, подготовить свод документов, которые в совокупности будут способствовать внедрению новых элементов корпоративного управления. Речь идет о кодексе корпоративного управления, системе менеджмента качества, форсировании разработок внутрикорпоративных стандартов (в этом у нас большое отставание).
Что касается улучшения структуры нашей компании, то мы хотим, во-первых, усилить работу юридического блока. Он у нас слабый и поэтому мы проигрываем суды. Кроме того, из-за слабого юридического блока у нас были проблемы с подготовкой нормативных документов. Это вызывало претензии со стороны прокуратуры, например, по оформлению выплат вознаграждений руководителям структурных подразделений. Сейчас прилагаем максимум усилий для нормализации документооборота.
Приоритетным для нас является блок по снижению ресурсоемкости. В последние семь-восемь лет не велась работа по снижению расхода топлива, материалов. Чтобы эту работу поставить на системную основу, мы создали департамент планирования и нормирования всего перевозочного процесса.
– Планируется ли сокращение численности сотрудников?
– У нас очень большой аппарат. Мы сделали функциональный анализ, разобрались кто чем занимается, и оказалось, что у нас очень многие дублируют друг друга. В центральном аппарате работает более 3245 человек. Лишние люди существуют во всех наших структурных подразделениях. Сейчас специально создана рабочая группа, которая ежедневно занимается этим вопросом, и я думаю, в течение следующего года будем оптимизировать численность сотрудников. Но сокращение персонала – не самоцель. Наша задача – избавиться от лишних людей. Лишние люди – это лишние расходы на зарплату, содержание офисов. Лишние люди бездельничают, это расхолаживает коллектив.
Чтобы исключить дублирование, оптимизировать нашу работу, планируем внедрить систему менеджмента качества. Тут мы по сравнению с другими компаниями сильно отстаем. Говорят, можно улучшать только то, что стандартизировано. Стандарт – способ наилучшего выполнения своих функциональных обязанностей для каждого сотрудника. Стандарт говорит, как правильно выполнить ту или иную задачу с наименьшими расходами, оптимальным способом достигнуть высоких результатов. Этим мы не занимались. Когда начнешь расписывать пункты между каждым структурным подразделением, каждым ответственным работником, средним персоналом, тогда начинаешь выявлять дублирующие моменты.
Внедрение системы менеджмента качества – не дань моде, а необходимый элемент для улучшения нашей деятельности. Допустим, мы обеспечиваем безопасность движения. У нас, так или иначе, происходят аварии. Недавно в Атырауской области два поезда столкнулись. Получилось так: один грузовой вагон столкнулся с впереди идущим поездом. Тот остановился и должен был проинформировать диспетчера о случившемся, но не сделал этого. Поэтому сзади идущий состав не знал, что у него впереди поезд.
Следовательно, наши нормативные документы слабые, либо мы не обучаем этому людей, и происходят такие аварии.
– КТЖ будет проходить сертификацию по международным стандартам менеджмента качества?
– Как минимум ISO 9000 надо внедрить. Также нам нужен экологический стандарт ISO 14001. И сертификат по технике безопасности. Эти стандарты являются ключевыми.
– И в какие сроки вы планируете их внедрить?
– Особенность нашей компании в том, что здесь работает 142 тысячи человек. И в отличие от других компаний мы еще не холдинг, и в то же время уже не компания. Мы гибрид. У меня филиалы вдоль железной дороги расположены во всех регионах Казахстана. Они во всем мире управляются только из одного центра. Поэтому внедрение системы менеджмента качества требует очень большой подготовительной работы. В этом году, наверное, мы серьезно в этом направлении продвинемся, но дело до сертификации не дойдет. Хорошо, если в следующем году сумеем сертифицироваться.
– Изменится ли при этом система планирования?
– Мы не можем больше жить планами на один-два года. Уже разрабатываем стратегический план развития компании до 2020 года. Мы должны общими усилиями определить, кем мы хотим стать, как мы должны позиционироваться на внутреннем и внешнем рынках. Этот документ должен быть понятен для любого нашего сотрудника.
Я думаю, к осени стратегический план будет готов.
Одним планом мы не ограничимся – чтобы реализовать его, понадобится разработка системы сбалансированных показателей. Они охватывают все сферы деятельности как самой головной компании, так и дочерних структур: финансы, работу с клиентами, с персоналом и так далее.
Резервы у нашей компании есть, мы их знаем и будем стараться их использовать. Но без поддержки правительства и принятия новой инвестиционной программы тарифной политики дальше поддерживать отрасль невозможно.
|
